Die vergangenen Jahre haben gezeigt: Energiepreise schwanken, Lieferketten bleiben verletzlich, geopolitische Spannungen und neue Regeln verändern Märkte spürbar. Das sind keine kurzfristigen Störungen, sondern Signale eines grundlegenden Strukturwandels. Gleichzeitig rücken ökologische und soziale Belastungsgrenzen näher – Kund:innen, Mitarbeitende, Partner und Kapitalgeber erwarten nachvollziehbare Antworten. Wer hier abwartet, verliert Handlungsspielraum; wer jetzt gestaltet, baut Wettbewerbsfähigkeit und Widerstandskraft zugleich auf.
Die Bertelsmann-Analyse fragt: Wie entwickeln Unternehmen in Deutschland ihre Geschäftsmodelle so weiter, dass sie unter Dauerstress wettbewerbsfähig und zugleich zukunftsfähig bleiben? Sie wertet Daten aus, zeigt Muster, benennt Stolpersteine und macht deutlich, welche Fähigkeiten den Unterschied ausmachen.
Was die Bertelsmann-Studie klarmacht
Die Untersuchung kommt zu einem eindeutigen Befund: Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell aktiv weiterentwickeln und Nachhaltigkeit integriert denken, sind im Markt robuster und strategisch besser aufgestellt. Regeln werden dabei weniger zur Bremse als zum verlässlichen Rahmen, der Investitionen lenkt und neue Angebotschancen eröffnet. Zugleich zeigt die Studie: Das Potenzial ist groß – viele Organisationen sind unterwegs, aber längst nicht am Ziel. Genau hier setzt dieser Beitrag an und übersetzt die Erkenntnisse in konkrete Schritte für die Praxis.
1) Nachhaltigkeit zurückdrehen? Das wäre ein teurer Irrtum
Die Studie zeigt: Ein großer Teil (rund 60%) der Unternehmen nennt das Thema Nachhaltigkeit als starken Treiber ihrer Geschäftsmodell-Entwicklung in den vergangenen Jahren. Wo ernsthaft am Geschäftsmodell gearbeitet wird, steigt in der Regel auch die Bedeutung von Klimaschutz, Kreislauf-Lösungen und sozialer Wirkung. Das ist keine Moral, das ist betriebliche Vernunft: Kund:innen, Mitarbeitende, Lieferketten, Kapitalmärkte und Politik fordern Richtung und Belege. Wer das ernst nimmt, gewinnt doppelt – heute im Wettbewerb, morgen in der Krisenfestigkeit.
Was heißt das für euch?
Behandelt Nachhaltigkeit nicht als Zusatz, sondern als Gestaltungsprinzip: Was ändert sich an Wertversprechen, Erlösmodell, Betrieb, Partnerschaften, Daten? Und wo macht ihr euch unabhängig von Preisschocks, Engpässen, Reputationsrisiken? Genau hier liegt die stille Rendite.
2) Viele sind unterwegs, wenige sind schon weit – das ist eine Chance
Die meisten Unternehmen liegen bei der nachhaltigen Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen laut Studie noch im Mittelfeld. Es gibt Vorreiter, es gibt Nachzügler – die Mehrheit steckt „mittendrin“. Der durchschnittliche Reifegrad der nachhaltigen Geschäftsmodell-Transformation liegt jedoch erst bei 0,38 (Skala 0–1) – es gibt also substanzielle Reserven. Die gute Nachricht: Der Abstand zu den Besten ist machbar, wenn ihr fokussiert an den richtigen Stellhebeln arbeitet. Das entdramatisiert: Ihr müsst nicht alles neu erfinden, aber ihr solltet jetzt konsequent werden.
Was heißt das für euch?
Schafft Transparenz über den Stand eurer Organisation. Wo habt ihr schon Ansätze (z. B. Kreislaufprinzipien, neue Service-Modelle, veränderte Kundensegmente)? Was ist nur Kosmetik? Und wo fehlen euch Fähigkeiten, nicht nur Budget?
3) Politik und Regeln: früher Bremse, heute Spielfeld
Im Rückblick berichten viele Unternehmen: Gesetzesänderungen und Berichtspflichten haben uns eher gebremst. Der Blick nach vorn fällt anders aus: Ein sehr großer Anteil sieht politische Leitplanken inzwischen als entscheidend für die künftige Weiterentwicklung ihrer Geschäftsmodelle. Der Satz „Wir warten mal ab“ wird teuer. Wer früh versteht, wie sich Märkte durch Regeln verändern, kann Angebote, Prozesse und Partnerschaften rechtzeitig ausrichten.
Was heißt das für euch?
Dreht den Blick: Regeln sind Marktdesign. Übersetzt sie in Produkteigenschaften, Lieferketten-Standards und Finanzierungsvorteile
4) Vier Fähigkeiten heben den Reifegrad spürbar
Die Studie identifiziert vier Einflussgrößen, die messbar mit Fortschritt zusammenhängen:
- Wirkung auf Anspruchsgruppen aktiv gestalten: Nicht nur Risiken eindämmen, sondern positive Effekte auf Kund:innen, Beschäftigte, Partner, Gemeinden und Kapitalgeber nachweislich erhöhen.
- Lern- und Veränderungsbereitschaft: Entwicklungen nicht als Störung, sondern als Anstoß lesen: Kund:innenwünsche, technologische Sprünge, neue Regeln – alles wird zur Lernquelle.
- Chancenblick: Nachhaltigkeitsimpulse nicht als Kosten sehen, sondern als Türöffner für neue Märkte, Datenräume, Allianzen.
- Innovationsarbeit mit Tiefe: Nicht nur Verbesserungen am Rand, sondern echte Erprobungen mit klaren Belegen und dem Mut, zu beenden oder zu skalieren.
Was heißt das für euch?
Baut diese vier Fähigkeiten bewusst in Führung, Prozesse und Metriken ein. Ohne Stakeholder-Wirkung, Lernrhythmus, Chancenblick und ernsthafte Innovationsarbeit bleibt Transformation langsam – egal, wie viele Projekte laufen.
5) Wo sich heute am meisten bewegt – und wo Potenziale liegen
Besonders häufig sehen Unternehmen Fortschritt bei ökologisch verbesserten Produkten und Dienstleistungen sowie bei Kreislauf-Ansätzen. Chancen entstehen dort, wo Bedürfnisse von Kund:innen sich ändern, wo Dekarbonisierung neue Angebote verlangt und wo Lieferketten resilienter werden müssen. Viele setzen zuerst im Kern an und bauen daneben neue Felder auf. Selten, aber wichtig: das bewusste Kannibalisieren des eigenen, nicht zukunftsfähigen Geschäfts, wenn etwas Besseres bereitsteht.
Was heißt das für euch?
Arbeitet nicht nur in einzelnen Projekten, sondern an Pfaden: Was passt zum Kern und stärkt ihn? Was baut ihr neu auf? Was gehört abgeschmolzen – und wie begleitet ihr das fair für Menschen und Regionen?
Vom Befund zur Arbeit: Wie ihr jetzt ins Tun kommt
Die Studie liefert starke Hinweise. Wirkung entsteht, wenn ihr daraus eine konsistente Arbeitsweise macht.
Reifegrad messen – und die vier Hebel verankern
Erhebt euren aktuellen Reifegrad der nachhaltigen Geschäftsmodell-Weiterentwicklung (analog zum Studienmodell) und definiert ein messbares Ziel, etwa +0,1 Punkte in 12 Monaten. Übersetzt die vier nachgewiesenen Hebel der Studie in harte Steuerung:
- Wirkung auf Anspruchsgruppen: jedes Vorhaben mit klarem Wirkungsziel und Nachweis (Kund:innen, Mitarbeitende, Partner).
- Lern- und Veränderungsbereitschaft: pro Quartal mindestens drei belegte Lernschritte je Vorhaben.
- Chancenblick: jede Regeländerung wird auf neue Erlösmöglichkeiten geprüft.
- Innovationsarbeit: Quote für beendete Experimente (Erfolg = lernen) und für neue Angebote mit ersten Umsätzen.
Regeln in Umsatz übersetzen
Identifiziert die drei wichtigsten Vorgaben der nächsten 24 Monate (z. B. Berichtspflichten, Kreislauf-Anforderungen, Klimaziele) und leitet konkrete Angebotsmerkmale, Servicezusagen und Beschaffungsstandards ab – mit Business Case, Pilottiming und Verantwortlichen. Hintergrund: Die Studie zeigt den hohen Stellenwert politischer Leitplanken für die künftige Weiterentwicklung.
Übergänge organisieren
Schließt die häufigste Lücke aus der Studie: Ideen bleiben hängen. Richtet ein eigenes Entscheidungsgremium für Übergänge ein (separat vom Tagesgeschäft) und nutzt klare Kriterien: belegtes Kundenproblem, Regelkonformität, Lieferfähigkeit, wirtschaftliche Tragfähigkeit, positive Wirkung. Verankert ein Mindestbudget für Übergänge (z. B. 25 % des Veränderungsbudgets) und koppelt Incentives an erfolgreiche Schritte „von Pilot zu Skalierung“. So wird aus Vorhaben Fortschritt – sichtbar und belastbar.
Fazit
Die Studie räumt mit der Erzählung auf, man müsse sich zwischen Wettbewerbsfähigkeit, Widerstandsfähigkeit und Nachhaltigkeit entscheiden. Das Gegenteil stimmt. Wer diese drei Anliegen bewusst koppelt, baut Organisationen, die in Krisen weniger wanken, in Märkten attraktiver sind und in der Gesellschaft Vertrauen gewinnen.
Deine Aufgabe ist nicht, das perfekte Zukunftsbild zu kennen. Deine Aufgabe ist, Übergänge zu gestalten: das Heute stabil zu führen, nächste Schritte zu ermöglichen und ergebnisoffen zu lernen. Das Impact Business Design Framework gibt dir dafür eine gemeinsame Sprache und einfache Werkzeuge.
