Holacracy (auch Holakratie) ist ein Organisations- und Governance-Modell, das klassische Hierarchien durch klar definierte Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsräume in verschachtelten Kreisen ersetzt. Es verspricht mehr Selbstorganisation, schnellere Anpassung und weniger „Politik“, weil Autorität an Rollen gebunden und über feste Regeln sowie regelmäßige Governance-Prozesse laufend aktualisiert wird.
Genau hier liegt aber auch der kritische Punkt: Holacracy wird häufig als Lösung für kulturelle Probleme verkauft, ist in der Praxis jedoch vor allem ein sehr formales Betriebssystem. Wer „Holacracy einfach erklärt“ googelt, findet schnell die Idee von Freiheit durch Struktur – und unterschätzt dabei, wie viel Disziplin, Meeting-Last und sprachliche Präzision nötig sind, damit das System nicht in Bürokratie kippt. Viele Organisationen erleben nach der Einführung zunächst nicht weniger, sondern mehr Prozesse: Governance-Meetings, Rollenpflege, Spannungslogik, Protokolle und eine spezielle Methodensprache, die Menschen erst lernen müssen. Das kann Geschwindigkeit erzeugen, wenn die Organisation bereits reif für klare Selbstorganisation ist – es kann aber ebenso Energie binden, wenn gleichzeitig große Transformationslast, knappe Ressourcen oder hohe operative Volatilität bestehen.
Ein zweiter kritischer Aspekt ist die Illusion, dass „keine Hierarchie“ auch „keine Macht“ bedeutet. Holacracy verschiebt Macht, sie verschwindet nicht. Informelle Hierarchien, Einfluss über Expertise, Nähe zu Ressourcen, rhetorische Stärke oder Meeting-Dominanz können sogar zunehmen, wenn Konfliktfähigkeit und psychologische Sicherheit nicht mitentwickelt werden. Für Change Management ist das entscheidend: Holacracy kann Widerstand nicht eliminieren, sondern macht ihn sichtbarer – und ohne gute Moderation kann das System Menschen eher überfordern als befähigen.
Drittens passt Holacracy nicht zu jedem Kontext. In stark regulierten, sicherheitskritischen oder hoch standardisierten Umfeldern kann die permanente Rollenbeweglichkeit Reibung erzeugen, weil Verantwortungsgrenzen zwar formal sauber, aber operativ schwer stabil zu halten sind. Auch bei Nachhaltigkeitsthemen kann Holacracy zum Feigenblatt werden: ESG, CSRD oder Lieferkettengesetz lassen sich nicht „weg-governancen“, wenn Strategie, Datenbasis und Investitionen fehlen. Transparenz und Verantwortungszuordnung sind wichtig, aber sie ersetzen nicht die inhaltliche Arbeit an Wertschöpfung, Portfolio und Zielkonflikten. Im Sinne von Impact Business Design ist Holacracy daher kein Selbstzweck, sondern höchstens ein mögliches Mittel: Wenn ihr damit Today verlässlicher und Tomorrow schneller bauen könnt, ohne die Organisation zu überhitzen, kann es sinnvoll sein. Wenn ihr jedoch primär ein Kulturproblem, eine Führungsfrage oder fehlende Klarheit über Impact lösen wollt, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass ihr ein komplexes Regelwerk einsetzet– und damit eine zusätzliche Transformationsbaustelle.