BANI ist ein Sensemaking-Modell, das unsere Gegenwart als brittle (brüchig), anxious (ängstlich), non-linear (nicht-linear) und incomprehensible (unbegreiflich) beschreibt. Das BANI-Modell liefert damit eine prägnante Sprache für Situationen, in denen Unsicherheit nicht nur „kompliziert“, sondern spürbar chaotisch wird. Geprägt wurde der Begriff vom Futuristen Jamais Cascio, der BANI 2020 als Weiterentwicklung bzw. Ergänzung zur bekannten VUCA-Logik vorgeschlagen hat und damit einen Rahmen für das „Zeitalter des Chaos“ anbietet. Für Transformationsgestalter:innen, Changemanager:innen, Nachhaltigkeitsverantwortliche und Führungskräfte ist die Idee hilfreich, weil sie sehr konkret benennt, warum klassische Planbarkeit in Transformationsprogrammen immer häufiger scheitert – und wo man ansetzen kann, um handlungsfähig zu bleiben.
„Brittle“ verweist auf Systeme, die stark wirken, aber bei Stress plötzlich brechen: überoptimierte Lieferketten, zu knappe Budgets, ein einziger kritischer Zulieferer oder eine Strategie, die auf maximale Effizienz statt auf Puffer setzt. Gerade in der nachhaltigen Transformation entstehen solche Bruchstellen oft dort, wo Organisationen gleichzeitig Energie-, Ressourcen- und Emissionsfragen neu ordnen müssen und sich externe Schocks in kurzer Zeit kumulieren. „Anxious“ macht sichtbar, dass Wandel nicht nur eine Sachfrage ist, sondern auch eine emotionale: Unsicherheit erzeugt Stress, Abwehr und Zynismus, was sich in Teams als Entscheidungsvermeidung oder Aktionismus zeigen kann. „Non-linear“ beschreibt die Erfahrung, dass Ursache und Wirkung zeitlich versetzt, disproportional oder gar nicht eindeutig zusammenhängen – etwa wenn kleine Ereignisse große Kaskaden auslösen oder enorme Anstrengungen zunächst kaum Ergebnisse zeigen. Und „Incomprehensible“ adressiert die Überforderung durch Informationsfluten und widersprüchliche Signale, die in vielen Organisationen noch durch Reporting- und Datenanforderungen, etwa im Zuge der CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), verstärkt werden.
VUCA beschreibt Unsicherheit in komplexen Umfeldern, BANI betont zusätzlich die Fragilität, die Angstspiralen sowie die nicht-linearen und schwer erklärbaren Dynamiken, die sich in vernetzten Systemen besonders schnell aufschaukeln. Das Impact Business Design knüpft an diese Realität an, indem es Organisationen als vernetzte Systeme betrachtet, in denen Wechselwirkungen die Vorhersagbarkeit begrenzen und Adaptivität zur Überlebensfrage wird.
Eine Infographik und Vertiefung zum Sensemaking Modell findest du hier.
Praktisch lässt sich das BANI Framework wie ein Diagnose- und Gestaltungsraster nutzen: Wo sind wir brüchig, weil wir an Puffer und Vielfalt gespart haben, wo steigt Angst, weil Sinn und Orientierung fehlen, wo unterschätzen wir Nicht-Linearität in unseren Wirkannahmen, und wo brauchen wir bessere Übersetzungen, um Unbegreifliches gemeinsam einzuordnen? Für nachhaltige Transformation heißt das, die eigene Strategie nicht nur auf Compliance und Einzelmaßnahmen zu reduzieren, sondern sie so zu gestalten, dass sie innerhalb der Planetare Grenzen tragfähig bleibt und den Übergang zu einer Kreislaufwirtschaft beschleunigt. Wenn du BANI im Change Management einsetzt, wird aus dem Begriff ein nützliches Werkzeug: Du erkennst früh, welche Spannungen und Risiken dein System destabilisieren könnten, und kannst Interventionen so designen, dass sie Resilienz, Lernfähigkeit und Handlungsenergie stärken – statt die Organisation weiter zu verhärten.