Organisationen sind keine Maschinen. Und Transformation ist kein Projekt, das man linear von A nach B plant. Wer Wandel gestalten will, muss Systeme verstehen – und zwar als lebendige Organismen.
Das Two-Loops-Modell liefert genau dafür eine kraftvolle Perspektive. Es zeigt: Transformation ist kein radikaler Bruch mit dem Alten, sondern ein Prozess, in dem zwei Systeme zeitgleich existieren – und in dem es vor allem auf Übergänge ankommt.
In diesem Beitrag erfährst du:
- Warum klassische Change-Projekte oft scheitern
- Was das Two-Loops-Modell von linearen Change-Ansätzen unterscheidet
- Welche Dynamiken zwischen dem dominanten und dem emergenten System wirken
- Wie du mit Spannungen, festhaltende Dynamiken und Ressourcenverschiebungen umgehen kannst
- Und warum der Impact Strategy Navigator eine echte Antwort auf die Komplexität von Transformation sein kann
Warum klassische Change-Ansätze häufig scheitern
Viele Untersuchungen zeigen: Die Erfolgsquote klassischer Change-Vorhaben liegt häufig deutlich unter dem, was ursprünglich angestrebt wurde. Der Grund: Sie beruhen auf einem mechanistischen Verständnis von Organisation – als wären diese durch Planung und Kontrolle vollständig steuerbar. Doch diese Sichtweise greift zu kurz.
Die meisten Change-Modelle beruhen auf Ursache-Wirkungs-Ketten: Wenn A passiert, folgt B. Doch diese lineare Logik geht im organisationalen Wandel meist nicht auf – denn Unternehmen sind keine vorhersehbaren Systeme mit stabilen Variablen, sondern lebendige soziale Gebilde. Sie verändern sich durch Beziehungen, Rückkopplungen, individuelle Sinngebung und geteilte Narrative. Wandel entsteht nicht auf Knopfdruck, sondern oft schleichend, dezentral und über informelle Prozesse. Transformation braucht daher keine starren Pläne, sondern zyklisches Denken, emergente Dynamiken und ein tiefes Verständnis für systemische Zusammenhänge.
Ein weiterer Grund für das Scheitern vieler Change-Projekte liegt darin, dass das bestehende System zu wenig beachtet oder zu früh ausgeblendet wird. In der Praxis zeigt sich: Menschen haben starke Bindungen an das Bestehende – an Routinen, Beziehungen, Rollen und Werte, die sich über Jahre bewährt haben. Wird dieses Alte nicht gewürdigt, entsteht implizite Abwehr. Menschen bleiben im Vertrauten, weil es ihnen Sicherheit, Orientierung oder Sinn gibt. Wer das ignoriert, riskiert nicht nur Reibungsverluste – sondern auch, dass das Neue nicht trägt. Transformation gelingt nur dann, wenn das Alte ebenso achtsam begleitet wie das Neue gefördert wird.
Das Two-Loops-Modell verstehen: Zwei Systeme im Wandel strategisch begleiten
Das Two-Loops-Modell wurde von Margaret Wheatley und Deborah Frieze entwickelt und beschreibt Transformation als Übergang zwischen zwei unabhängigen Systembögen:
- Das dominante System steht für das Etablierte: Routinen, Strukturen, Gewohnheiten. Es wirkt stabil und erfolgreich – bis erste Risse sichtbar werden.
- Das emergente System steht für neue Ideen, alternative Praktiken und zukunftsgerichtete Ansätze. Es entwickelt sich parallel zum Alten, aber oft im Verborgenen.
Diese beiden Systeme sind im Modell bewusst nicht miteinander verbunden. Denn Transformation ist kein nahtloser Übergang, sondern ein Prozess des Loslassens und Neuentwickelns. Der eigentliche Systemwechsel findet erst dann statt, wenn das emergente System so weit stabilisiert ist, dass es das Alte ersetzen kann – ohne Organisation und Menschen in die Orientierungslosigkeit zu führen.
Wandel ermöglichen: Wie Neues entsteht und das Alte achtsam abgeschlossen wird
Erste Neuerungen beginnen nicht immer im Topmanagement, sondern in der Mitte der Organisation. Oft entstehen sie in informellen Gesprächen, bei Pilotprojekten oder aus Unzufriedenheit mit dem Status quo. Und zumeist werden diese Veränderungen durch einen kleinen progressiven Teil der Mitarbeiter:innen angestoßen, die etwas verändern wollen. Diese Pionier:innen denken voraus, experimentieren und setzen erste Impulse für Veränderung.
Damit diese Akteure wirken können, ist es entscheidend, dass sie Raum zur Emergenz bekommen. Communities of Practice, Green Teams, geschützte Experimentierräume und ein unterstützendes Netzwerk helfen, ihre Ideen zu bündeln und weiterzuentwickeln. Wichtig ist auch eine Sponsor:in im Topmanagement, der oder die die Legitimität stärkt und Ressourcen verfügbar macht – ohne inhaltlich einzugreifen.
In klassischen Change-Prozessen richtet sich oft die gesamte Energie auf das Neue. Das Alte wird ignoriert oder bekämpft – was Spannungen verstärkt. Es entsteht nicht selten ein Clash von Kulturen, zwischen denen, die das Neue bewegen und denen, die das Alte bewahren.
Im Two-Loops-Modell ist das anders: Hier braucht es Stabilisator:innen, die das lebensnotwendige Alte so lange bewahren, bis das Neue stark genug ist. Gleichzeitig wird das Alte gewürdigt und bewusst verabschiedet – ähnlich wie in einem Hospiz. Ausgewählte Elemente (z. B. Werte, Kompetenzen oder Ressourcen) können „kompostiert“ und ins Neue überführt werden. Das stärkt nicht nur die Anschlussfähigkeit des Neuen, sondern sorgt auch dafür, dass wertvolle Erfahrungen, Beziehungen und Ressourcen nicht verloren gehen. Dadurch erhöht sich die Akzeptanz in der Organisation – und der kulturelle Wandel wird auf bereits Bekanntem aufgebaut, statt bei null zu beginnen.
So entsteht ein würdevoller Übergang, bei dem das Neue gedeihen kann, ohne das Alte zu entwerten – und der kulturelle Wandel auf tragfähigen Beziehungen aufbaut. Das Impact Business Design ist in seiner Architektur und seiner Haltung auf den Elementen des Two-Loop Approaches angelegt. Dort unterscheiden wir zwischen dem Today und dem Tomorrow.
Wie man mit festhaltenden Kräften und Widerstand umgeht
In jeder Organisation gibt es Menschen, die stark mit dem bestehenden System verbunden sind – sei es, weil sie dort erfolgreich waren, sich sicher fühlen oder weil es ihnen Sinn stiftet. Für sie ist Veränderung zunächst oft kein Aufbruch, sondern ein potenzieller Verlust. Deshalb zeigt das „Alte“ naturgemäß oft erhebliche Beharrungstendenzen.
Diese Verbindung zum Alten zeigt sich in der Praxis oft als Blockade oder Widerstand, ist aber zugleich Ausdruck von Loyalität, Erfahrung oder Identifikation. Das Two-Loops-Modell lädt dazu ein, auch diese Perspektiven wertzuschätzen und konstruktiv einzubinden.
Gleichzeitig braucht es Pionier:innen, die den Mut haben, Neues zu denken und auszuprobieren. Sie sind die ersten, die Impulse setzen, Muster hinterfragen, alternative Lösungen entwickeln und andere inspirieren. Ihre Perspektive liegt nicht im Erhalt des Status quo, sondern im möglichen Morgen. Dabei stehen sie oft noch allein – ihre Ideen sind ungewohnt, ihre Ansätze nicht etabliert. Nicht selten überwiegen Ängste und Widersprüche.
Das Modell empfiehlt: Pionier:innen sollten ihre Energie nicht darauf verwenden, das bestehende System zu überzeugen oder festhaltende Dynamiken zu überwinden. Denn das kostet Kraft – und verlangsamt den Aufbau des Neuen. Viel wirksamer ist es, sich mit Gleichgesinnten zu vernetzen, Communities aufzubauen und eine kritische Masse zu schaffen, die das Neue trägt. Erst wenn dieses stabil genug ist, entstehen natürliche Anknüpfungspunkte für andere.
So entsteht ein Wandel, der auf Beteiligung statt Polarisierung setzt – und in dem jede Rolle ihren Wert und ihre Zeit hat.
Schlüsselrollen in der Transformation
Zusammengefasst benennt das Modell also vier zentrale Rollen:
- Pioniere, die das Neue denken, ausprobieren und vernetzen
- Stabilisator:innen, die das lebensnotwendige Alte behüten, ohne es zu blockieren
- Sponsor:innen, die Ressourcen sichern und Brücken schlagen
- Communities, in denen das Neue ausprobiert, reflektiert und skaliert wird
Gute Transformationsbegleitung bedeutet: Diese Rollen sichtbar machen, anerkennen und unterstützen. Es braucht psychologische Sicherheit, kollektives Lernen und Räume für Austausch – auf allen Ebenen der Organisation.
Strategischen Umsetzung: Mit dem Impact Strategy Navigator arbeiten
Das Two-Loops-Modell eröffnet ein zyklisches Verständnis von Wandel: Es geht nicht um Kontrolle, sondern um Resonanz. Nicht um Durchsetzung, sondern um Entwicklung. Nicht um Projektmanagement, sondern um Sinn, Reife und Timing.
Wer sich mit diesem Mindset auf Transformation einlässt, kann Spannungen besser aushalten, Zwischenräume gestalten und neue Narrative entwickeln. Der bewusste Umgang mit Übergängen wird zum zentralen Element zukunftsfähiger Organisationen.
Doch wie lassen sich diese Dynamiken konkret in strategisches Handeln übersetzen? Wie kann ein gemeinsames Zukunftsbild entstehen, das sowohl Orientierung bietet als auch die Komplexität respektiert?
Hier bietet der Impact Strategy Navigator eine praxisnahe Unterstützung. Er hilft Teams dabei, relevante Systemelemente sichtbar zu machen, Szenarien zu durchdenken, Wechselwirkungen zu analysieren und fundierte Entscheidungen zu treffen. So werden die Prinzipien des Two-Loops-Modells nicht nur verstanden – sondern auch strategisch handhabbar gemacht.
Er ist kein weiteres Tool für lineare Planung – sondern ein Kompass für lebendigen systemischen Wandel. Er übersetzt die Prinzipien des Two-Loops-Modells in praktische Strategieumsetzung. Und stärkt deine Organisation dabei, Übergänge bewusst und effektiv zu gestalten.
Fazit: Transformation braucht neue Denkweisen – und praxisnahe Navigationshilfen
Das Two-Loops-Modell zeigt uns: Transformation passiert nicht durch Kontrolle, sondern durch Beziehung. Nicht durch Planung, sondern durch Emergenz. Nicht gegen das Alte, sondern mit ihm.
Wenn du Transformation nicht nur managen, sondern wirklich gestalten willst, brauchst du Modelle, die der Komplexität gerecht werden – und Werkzeuge, die Orientierung geben, ohne zu simplifizieren.
